1: 稼げる名無しさん 2021/10/13(水) 04:20:40.24 ID:3v2d5svw9.net
大規模かつ長期間にわたるわが国の低成長期はまさに、日本企業における「人材育成」が機能不全に陥り、経営課題として横たわってきた期間とも重なる。それは必ずしも、個々の企業・組織の怠慢から生じたわけではない。むしろ、「ポストバブル期」と呼ばれる1990年代以降に日本企業を急速に襲った経営環境の変化がもたらした〝歪み〟のようなものだ。裏を返せば、日本企業がその機能不全を乗り越え、次世代の人材育成を再構築することこそが、人的資本の質を高め、「生産性」や「価格転嫁力」の向上をもたらすともいえよう。まず、ポストバブル期に生じた経営環境の「変化」を振り返ることで、現在の人材育成の機能不全を考察しよう。一つ目は、人事制度上の変化だ。90年代以降、バブルの崩壊によって長期化する不況に対応すべく、「長期雇用」「年功序列型賃金」の段階的な撤廃が行われ始めた。同時に、仕事の業績を給与と連動させる「成果主義制度」が相次いで導入された。業務成果を個人に負わせる人事制度のもとでは、労働者は自らの業績達成のために個人の業務に向かわざるをえず、結果として、職場の個人が他のメンバーの発達支援を担うという、日本企業らしさが失われていった。さらに、人材が流動化し、中途採用者の組織参入が活性化することで、職場の人材育成システムはさらに複雑化する。中途採用者に対し、入職したその時点から〝即戦力〟というラベルを付与することで、「周囲からの支援やケアをそれほど必要としない人」として扱われることが多かったのだ。だが、多くの場合、中途採用者が能力を発揮するためには、新たな職場の風土や慣習、社内システムなどへの馴化が必要なことが多く、そのための業務支援が不可欠だ。このような労働者の働き方の変化が、高度経済成長期における〝ムラ社会〟的な組織の人材育成制度を徐々に機能不全に追いやっていったのである。二つ目の変化は、国際化と情報化の加速である。90年代以降のインターネットの発達、さらに、2000年代以降のAIやITといった技術革新によって、世界中の企業の生産性は飛躍的に向上すると同時に、国際的な競争に晒されることとなった。(中略)デジタルに対応することができた国や企業は、それにより手にした資金的・時間的な余裕を人材育成へと投資することができる。一方、デジタルへの対応が遅れた多くの日本企業は生産性が上がらないまま、激化する国際競争の渦に飲まれ、長時間労働が常態化し、人材育成にかける資金的・時間的な余裕を失っていった。良い人材を獲得できるのは「次世代を育てられる企業」新型コロナの流行によるテレワークやオンラインの普及によって、業務の脱・組織化、デジタル化はさらに加速した。それらを踏まえ、令和の時代に即した人材育成について考えてみよう。まずは、従来の組織で暗黙知のように行われてきた「察する文化」に依拠した人材育成を、形式知化・体系化することだ。(中略)このように、業務の個人化が進むほど、管理者にはより高度なマネジメント能力が求められる。例えば、HRビジネスパートナーに代表されるように、事業部署に人事担当者を配置し、人事部と連携しながら管理職支援を行う仕組みを導入することも効果的だ。日本は外資系企業と比べて、管理職支援が極めて手薄である。さらに今後の日本企業に求められることはテクノロジーの進化に対応できる人材を受け入れ、育成する仕組みを整えることだ。(中略)終身雇用制度が揺らぎ、人材の流動化が進むほど、人を大切にし、人材育成の能力に優れ、より多くのスキルを得ることができると判断される企業だけが、採用競争力を高め、さらに良い人材を獲得することができる、という好循環を得られるのだ。テクノロジーや社会環境の変化はその速さを増すが、それに伴って組織を適応させていくことができる企業や経営者と、思考停止のまま従来のやり方に固執する者とで、今後、大きく明暗が分かれるだろう。経営者にとっても、従業員にとっても大切な企業を守り、発展させるためには変化に順応し、受け入れていくことが欠かせない。(中略)このように、日本全体として人材を育てていく仕組みを整備し、発展させていくことで、日本企業の国際的な競争力が高まり、われわれの生活もより豊かになるはずだ。(全文はこちら)
1001: 以下名無しさんに代わりまして管理人がお伝えします 1848/01/24(？)00:00:00 ID:money_soku
でも最近は昔のように「モーレツ社員」とかは苦手とされるのでは。
余暇と賃上げと育成、全てを成り立たせるのってなかなか難しいお。
余暇と賃上げと育成、全てを成り立たせるのってなかなか難しいお。
それでも何とかしないといけないのかなと思ったりもするが。
まぁ本当に難しいのは同意。